在经济全球化加速发展的今天，跨国联营和收购是当代许多跨国公司面临的重大课题。就我国大企业（特别是国有大企业）来说，为了增强在国际市场上的竞争力，有效利用国外资源（特别是先进的技术市场和管理），促进经济现代化，也必须依据本身的条件大力发展跨国经营以及与此相关的跨国联营和收购。1997年7月亚洲一些国家爆发的金融危机，给这些国家造成了经济困难。在此危机的影响下，俄罗斯和独联体的其他国家，经济又陷入新的困难。这些新的情况为我国那些经济实力强的大企业发展跨国联营和收购，提供了新的有利机遇。这样，发展跨国联营和收购，就成为这些企业亟待解决的现实问题。
为了有效地推进跨国联营和收购，一个重要办法就是依据本身的具体情况吸取国际上的成功经验，而美国麦肯锡公司芝加哥公司管理专家乔尔·布利克（JoelBleeke）和戴维·厄恩思特（DavidErnst）编著的《协作型竞争：全球市场的战略联营与收购》一书，就是这些成功经验的一个很好的总结。
该书之所以能够成为这样一本好书，是由于它是由麦肯锡公司的主要国际管理咨询专家依据世界各地数百项关于成功联营共同因素的案例研究撰写，对如何有效设计跨国联营，提供了实用的信息资料。
该书依据这些案例的研究，在跨国联营和收购方面提出了许多具有重要现实意义的战略思想和操作技术。
作为协作型竞争的重要形式，跨国联营和收购在跨国公司经营战略中有着愈来愈重要的地位。需要加强对跨国联营和收购的理解，这一点已变得愈来愈明显。全球化、1992年欧洲的局势、东欧和亚洲市场的开放，以及日益需要用海外销售额来弥补参与高技术领域的巨额固定成本，在所有这些因素的驱动下，跨国关系正在迅猛发展。独立经营的战略往往耗时太多，成本太昂贵，或者不能提供像知情人那样进入市场的机会。
该书作者从自己实践经验中总结出一条颇具新意、贯穿全书的主题思想，协作型竞争。作者强调：“本书基于的前提是，未来的跨国战略将日益以协作而非单纯的竞争为依据；最好把协作视为技能、机会和资本的转让和套利。全世界一流公司的情况表明，协作心态的重要性日益增加。摩托罗拉、西门子和索尼等公司均拥有众多的联营企业，通用汽车、戴姆勒和丰田公司也是如此。仅在日本，荷兰皇家壳牌公司就有30余家合资企业，IBM公司则有50余家。”
对多数全球性企业来说，完全损人利己的竞争时代已经结束。驱动一公司与同行业其他公司竞争，驱动供应商之间、经销商之间在业务各方面不断竞争的传统力量，已不可能再确保赢家在这场达尔文式游戏中拥有最低成本、最佳产品或服务，以及最高利润。实际上，结果恰恰相反。在制药、喷气发动机、银行、计算机等由各种成分组成的行业，经理们已经明白，长期势均力敌的争斗，结果只会使自己财力智力枯竭，难于应付下一轮的竞争和创新。很多跨国公司日渐明白，为了竞争必须协作，以此取代损人利己的行为。这一主题贯穿本书各章。跨国公司可以通过有选择地与竞争对手以及与供应商分享和交换控制权、成本、资本、进入市场的机会、信息和技术，为顾客和股东创造最高价值。
但是，作者并不否定竞争，而是反对盲目竞争。公司不应盲目竞争，而只应在其拥有持久优势的领域竞争，或在为保持行业影响力或获得价值方面必须参与的领域竞争，在包装消费品方面，关键在于控制经销；在制药业，则在于拥有一流的药品和接触医生的机会。但是，作者反复强调：“经理们开始认识到，全球性企业的许多必要因素或者费用昂贵（如半导体行业的研究开发），或者通用易得（如装配），或者难以打入，（如亚洲某些地区的市场），因此采取传统的竞争姿态于事无补。最佳办法是寻找拥有自己所需财力、规模、技能或机会的合作伙伴。”据此，作者甚至认为，一家公司去国外经营，它的协作能力和意愿就是预测其能否成功的最佳标准。
该书作者的经验表明：实现协作型竞争的经营战略以及与之相关的操作技术，就可以做到：
——美国公司可以“通过联合获得优势”，打开一度针插不进、水泄不入的日本市场；
——日本的多国公司可以成功地进入复杂的美国市场；
——美、日两国和其他国家可以挤入欧洲经济共同体；
——欧洲公司可以超越各种障碍，成功地收购美国公司。
该书是由美国管理专家依据他们自己在世界三强地区（美国、欧洲和日本）的丰富实践经验写的。并据此提出了新的具有重要意义的协作型竞争和这一经营战略以及与之相关的一系列操作技术。因而赢得了世界诸多著名经营管理专家的好评。
当然，中国读者对此经验也需要作分析，在运用这些经验时更要结合本国和本企业的具体情况。
（汪海波：国家行政学院教授、教学顾问，中国社会科学院博士生导师）
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